如果你能夠重視審視組織流程，就可以觀察到原材料、發票開立、服務支援、研發部門推出的原型組件等如何被轉化成顧客需要的東西，也就能繪制出你的業務流程。但是，如果再深入檢視，你可能會發現，它們往往被轉送堆放于某處相當長的一段時間后，才會被用于下一個流程或被轉化。

沒人愿意在排隊等候上花太多的時間，物料也一樣缺乏這種耐性。若大批物料產出來后被堆放一邊等候下一個環節;若輔助人員在一旁等候;若研發部門收到原型組件，卻沒有時間進行測試，那么，這種等候進入下一個作業流程的時間與空間就是浪費，會使你的(內部與外部)顧客失去耐性。因此要學會思考：“從顧客角度而言，我們真正能為他們創造哪些價值的是哪些工作?”

該如何區別創造價值與制造浪費呢?設想在一間辦公室里，所有工程師都非常忙碌于設計產品，坐在計算機前查詢技術說明，和同事或供應商開會。他們是在做創造價值的工作嗎?答案是：你不能只看一位工程師正在做的事來評量其創造價值的生產效率，你必須檢視此工程師所要生產的產品，從一開始到最終產品或服務出現的整個實際生產流程。

工程師把信息轉變成某種設計，因此，你必須檢視，例如：工程師在何時做出直接影響此產品的決策?工程師何時實際進行重要測試或進行會對決策產生影響的某項分析?當開始思考這類問題時，你可能會發現，不少工程師(或任何白領階層的專業人員)熱衷于制造出大量的各類信息，問題是，他們的工作極少能真正創造價值，亦即極少工作能實際生產出最終產品。

試想一支工程分析團隊，他們為某個計劃進行并累積各種復雜的分析，然后呢?他們撰寫的分析報告被堆放在信息儲存庫里(存貨)，直到有一天，其他部門的人調出并閱讀這些報告為止。我們若繼續追蹤信息的流向與使用過程，很可能會發現，任何根據此資料所作的決策可能花上數個月，經過幾個人、流程，及(或)幾個部門;或者決策者甚至可能不知道己經有完成的分析報告，而在未參酌這些信息的情況下做出決策。因為施行“成批排隊等候”的制造流程所造成的種種欠缺效率，致使你的價值創造工作被延誤。

在這個例子中，工程師和其他部門大量制造信息后被堆放成存貨，這些信息的取用缺乏效率，又被“推”給流程的下一個階段。不僅是大多數白領階層工作的組織模式，而且多數藍領階級工作的情況也有雷同，多數流程中，有90%是浪費。

在任何流程，不論是在制造、營銷或產 品研發中，唯有把產品、服務或活動的實物或信息轉化為顧客需用的東西，不斷縮短從原物料到產生最終成品(或服務)的消耗時間，消除浪費，才能創造最大價值。