過去十年，我們緊緊抓住了中國宏觀經濟高速增長以及在市場經濟快速發展過程中行業整合帶來的機遇，利用收購兼并的擴張手段，使公司快速發展起來。這種來自整體經濟環境和行業整合的附加增長，很大程度上有賴于資源獲取，而不是我們自身管理能力提升所帶來的。雖然資源獲取也是一種組織能力，但是這種增長畢竟是有限的。過去，我們曾經開展過成本效益年等管理主題年活動，雖然取得了一定成效，但在基礎管理方面仍然存在許多不足，比如，我們在成本控制、組織效率、產業運營等方面的能力有待于進一步改進，我們的品牌價值、企業價值、專業能力也有待于進一步提升。應該說，公司現在的基礎管理仍然很薄弱，我們管得還不夠細致，不夠扎實。

面對不容樂觀的外部經濟環境，面對與日俱增的管理復雜性，面對持續快速增長的壓力，公司必須義無反顧開始新一輪轉型，我們必須培養新的增長能力，創造新的競爭優勢，使公司在未來的發展中能脫穎而出。我們的生存法則，要從資源占有型向管理經濟型轉變，我們的管理模式要從粗放式向精益化轉變，我們的管理方法要從經驗管理向科學管理轉變。精益管理，作為提升企業績效的一整套的原則、做法、工具與技術，是一個通過不斷優化，這其中包括資產優化、組織優化、文化優化和人的優化，追求完美的過程。它絕不是一個簡單的成本問題，而是涉及到組織、文化、團隊，涉及到人。必須超出一般的成本概念來看精益管理。

要開展精益管理，我們必須要培養“精益思維”，就是要向管理要效益，要做精做專，要以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為市場創新產品和服務，為客戶創造價值。我們要充分認識到，推行精益管理不是一個短期活動，不是一年兩年的事情，而是一個長期持續改進的過程。短期內，各SBU、利潤中心要針對各自關鍵業務環節，找準切入點，要將精益管理作為縮小與標桿差距的重要抓手，通過“比、學、趕、幫、超”，整體提升集團內各企業的同類營運指標，使經營成本得到有效控制，運營效率不斷提升，經營業績明顯改善，提升全集團業務增長中的內涵增長份額。中期內，各SBU/BU要將精益管理理念和方法逐步拓展應用到其他業務環節，實現全價值鏈系統的持續改善和提升，以更低的系統成本和更高的系統效率，為客戶創造更大價值。長遠來看，集團上下要積淀形成持續改善的精益文化，推動形成全新的工作方式，一線員工成為公司持續內涵增長的重要推動力量，最終建立起推動集團各項業務持續改善的組織能力。

為了實現上述目標，今年集團將制定精益管理中長期規劃，明確精益管理的重點，從生產制造、供應鏈管理、服務鏈三個維度推動精益管理落地，建立精益管理資源共享和交流平臺以及組織和保障機制。各SBU、利潤中心管理層，尤其是一把手，一定要深刻理解精益管理的內涵，要踏踏實實地去貼近一線，貼近市場，系統地思考管理、理解生意，找到問題的癥結，然后一步一步扎扎實實地去改善。因為一線是創造價值的地方，基層員工是企業的土壤。只有回歸一線基層，回歸到管理的起點，才能加深對管理的理解，才能把精益管理的核心理念及其重要性，用自己的語言，傳遞給各級經理人和員工;各SBU和利潤中心要精心組織、成立專門的精益管理組織來統籌規劃本單位的精益管理工作;要將精益管理工作的具體要求分解落實到各級業務單元的商業計劃中，與集團目前正在大力推進的全員績效管理充分結合，落實到相應的業績評價中?？傊?，我們要在理念、組織和機制三個層面，確保精益管理扎扎實實地落實到最前線的業務單元和崗位，使精益管理真正內化為我們的組織能力，最終沉淀為各自公司的文化基因。

隨著市場競爭的日趨加劇，越來越多的企業都在考慮如何降低成本、減小財務風險，如何提高資源使用效率、增大利潤空間，如何使企業沿著戰略規劃實現可持續發展，實現企業價值最大化。華潤也不例外，我們要實現打造百年老店的美好愿望，必須將精益管理轉變為我們的一種管理思維和文化，使其成為我們贏得市場領先的一把利器 ，讓公司能夠在日益殘酷的競爭中屹立不倒。