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沒有不可能--底架班快速換產改善實例
2013-06-28

一份“看似不可能的任務”12年11月份精益老師、牛經理等人一起看我們錄制的GP20自備箱轉HC40的換產視頻時，老師很驚訝：“怎么會用這么多的時間?我們要縮短到15
審視你的組織流程—創造價值?還是制造浪費?
2013-06-27

如果你能夠重視審視組織流程，就可以觀察到原材料、發票開立、服務支援、研發部門推出的原型組件等如何被轉化成顧客需要的東西，也就能繪制出你的業務流程。但是，如果再深入檢視
“三個1”：做好作業觀察
2013-06-26

豐田大野耐一先生曾拿粉筆在地上畫了個圈讓經理們站在其中以訓練他們識別某個工作區域所存在問題的方式廣為人知，今天，作業觀察依然是識別浪費非常有效的方法，現場的管理人員通
推動精益化管理促進內涵式增長
2013-06-05

過去十年，我們緊緊抓住了中國宏觀經濟高速增長以及在市場經濟快速發展過程中行業整合帶來的機遇，利用收購兼并的擴張手段，使公司快速發展起來。這種來自整體經濟環境和行業整合
精益精髓：我們需要中毒上癮般的“問題精神”
2013-06-05

　　在豐田，上至高層領導，下至一線員工，所有人像“中毒上癮”一般運用科學的方法尋找問題、解決問題、持續改善，一旦沒有問題就會深感不安。這種每個人身上的“
豐田文化：反復問5個“為什么”
2013-05-28

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“五個為什么”，它是一種根本系統解決問題的辦法。豐田生產方式的創始人大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：有一
豐田文化：親臨現場，了解情況
2013-05-28

在豐田公司，有許多關于“大野圓圈”的知名故事，前任北美地區豐田汽車制造公司總裁箕浦照幸曾直接向大野耐一先生(豐田生產方式的創始人)學習豐田生產方式，他最早接受
精益生活—我家廚房的3S管理
2013-05-28

妻：天天看你在公司推進辦公3S，家里廚房這么亂你也不想想辦法!我：很簡單，3S工作第一步是整理：將廚房所有物品區分有用品和無用品，對無用品要立即拿走，對于有用品需要根據使用頻次放
小生活，大精益
2013-05-27

自從公司開始推行精益生產，我就被精益的工具方法迷住了。有一天我看著家里略顯雜亂的各種物件，突然靈光一閃：將精益應用到家里行不行啊?說干就干。首先定置家里各種小東西。比
標準化是持續改善的基礎
2013-05-27

工作的標準化是豐田模式下流程的基礎之一，豐田公司所有人員都知道且實行標準化作業。今井正明(日本改善思想之父)在其探討持續改善的經典著作《改善》一書中指出：“任何
辦公室精益改善--創意工作、精彩生活
2013-05-22

　　前期文章向大家介紹過“工作=作業+改善”的理念，精益管理的核心為全員持續參與改善，改善無大小，真正能釋放人的潛能的正是改善的動力，即使最普通的作業同樣也能巧
對3S(5S)認識的誤區及其危害
2013-05-21

　　自公司導入TPS以來，各部門都在熱火朝天地進行各項改善活動。其中由于3S被公認為推行TPS的基礎，而且改善成果顯而易見，于是往往充當改善活動“先行軍”的角色。經
精益文化：發現問題首先反省流程與領導者自我反省
2013-05-07

　　豐田汽車董事林南八老先生多年前來津訪問豐田在華企業，“三現”(現場、現物、現實)巡檢中發現生產線上一位員工的勞動作業節拍比標準慢了半拍。林南八看到
精益文化：引導員工向錯誤學習
2013-05-07

　　在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔責任、盡最大的努力構建相互信任的關系。”
精益文化：豐田的安東繩
2013-05-06

　　豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東(andon)”繩。任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品流入下一道工序。公司相信每位員
什么是3S?
2013-05-06

　　什么是3S?即5S中的前三S：整理、整頓、清掃。只有做到了前3S，才能保證5s、6s、7s乃至10s的有效推行。　　5S管理的起源　　5S管理起源于日本，1955年，日本的5S的宣傳口號為&
為什么要開展3S
2013-05-03

　　拓智企管將企業3s管理整理成系統的文本，結合企業的實際案例，為大家分享為什么要開展3s(5s中的前3s)，如何開展3s。　　一、為什么要開展3S 　　我們是否總在抱怨? 　　我
創意工夫：將改善變成習慣
2013-04-09

　　創意工夫源自豐田，是一線普通員工在本職工作中進行的小改善活動，從現有的流程、方法中發現問題，用新的方法或設計解決問題，并用獨創性的想法、步驟使工作比原有方式做得更好
“工作=作業+改善”理念-精益化管理
2013-04-09

　　您的企業員工發過改善工資嗎?是否還是僅發放普通的日作業工資呢?您遇到過一名員工在一個月內完成40多件工作創意改善提案并獲得千余元改善工資的事例嗎?您是否還在深深
如何實現3S自主管理
2013-02-28

　　目前很多企業都推行3S，在實現3S自主管理的道路上也遇到過很多難題以下幾點3S推進技巧，希望能和大家分享：　　一、對“人”的培訓引導　　無論管理者還是員工
簡明高效創造價值-學習和實踐TBP體會
2013-01-07

　　我們新區車間成立于2010年的5月底。成立之初，員工少、生產、生活設施均不齊全。經過二年多的努力，截至今年6月，各條生產線運轉所需基本配齊，員工隊伍己發展到260余人。一年
TBP-豐田工作方式(二)-精益化管理
2013-01-07

　　TBP由“八大具體步驟”和“十大基本意識”組成，如上圖所示。“豐田十大意識”是問題解決法的靈魂和內在動力，在實施問題解決過程中，每一個
TBP-豐田工作方式(一)-精益化管理
2013-01-07

　　2005年1月，豐田公司通過解決問題概括了豐田模式在實際經營中的“豐田工作方法”(Toyota Business Practices,TBP),希望所有員工都能掌握“豐田工作方法
企業家看待管理咨詢
2012-12-20

　　引入管理咨詢不是企業老板一個人的事情，也并不意味著引進了管理咨詢企業現狀就能迅速得到改變。企業的提升除了管理咨詢師的指導之外，更重要的是企業全體員工的積極參與，努
公司范圍的持續改善-方針管理二
2012-12-12

　　方針管理的特點　　方針管理是為了實現公司年度經營目標，結合組織結構，展開必要的課題，有組織的展開活動的計劃、實施、核查、總結評價的年度管理循環。　　方針管理承接

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一份“看似不可能的任務”12年11月份精益老師、牛經理等人一起看我們錄制的GP20自備箱轉HC40的換產視頻時，老師很驚訝：“怎么會用這么多的時間?我們要縮短到15

如果你能夠重視審視組織流程，就可以觀察到原材料、發票開立、服務支援、研發部門推出的原型組件等如何被轉化成顧客需要的東西，也就能繪制出你的業務流程。但是，如果再深入檢視

豐田大野耐一先生曾拿粉筆在地上畫了個圈讓經理們站在其中以訓練他們識別某個工作區域所存在問題的方式廣為人知，今天，作業觀察依然是識別浪費非常有效的方法，現場的管理人員通

過去十年，我們緊緊抓住了中國宏觀經濟高速增長以及在市場經濟快速發展過程中行業整合帶來的機遇，利用收購兼并的擴張手段，使公司快速發展起來。這種來自整體經濟環境和行業整合

在豐田，上至高層領導，下至一線員工，所有人像“中毒上癮”一般運用科學的方法尋找問題、解決問題、持續改善，一旦沒有問題就會深感不安。這種每個人身上的“

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“五個為什么”，它是一種根本系統解決問題的辦法。豐田生產方式的創始人大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：有一

在豐田公司，有許多關于“大野圓圈”的知名故事，前任北美地區豐田汽車制造公司總裁箕浦照幸曾直接向大野耐一先生(豐田生產方式的創始人)學習豐田生產方式，他最早接受

妻：天天看你在公司推進辦公3S，家里廚房這么亂你也不想想辦法!我：很簡單，3S工作第一步是整理：將廚房所有物品區分有用品和無用品，對無用品要立即拿走，對于有用品需要根據使用頻次放

自從公司開始推行精益生產，我就被精益的工具方法迷住了。有一天我看著家里略顯雜亂的各種物件，突然靈光一閃：將精益應用到家里行不行啊?說干就干。首先定置家里各種小東西。比

工作的標準化是豐田模式下流程的基礎之一，豐田公司所有人員都知道且實行標準化作業。今井正明(日本改善思想之父)在其探討持續改善的經典著作《改善》一書中指出：“任何

前期文章向大家介紹過“工作=作業+改善”的理念，精益管理的核心為全員持續參與改善，改善無大小，真正能釋放人的潛能的正是改善的動力，即使最普通的作業同樣也能巧

自公司導入TPS以來，各部門都在熱火朝天地進行各項改善活動。其中由于3S被公認為推行TPS的基礎，而且改善成果顯而易見，于是往往充當改善活動“先行軍”的角色。經

豐田汽車董事林南八老先生多年前來津訪問豐田在華企業，“三現”(現場 、現物 、現實)巡檢中發現生產線上一位員工的勞動作業節拍比標準慢了半拍。林南八看到

在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔責任、盡最大的努力構建相互信任的關系。”

豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東(andon)”繩。任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品流入下一道工序。公司相信每位員

什么是3S?即5S中的前三S：整理、整頓、清掃。只有做到了前3S，才能保證5s、6s、7s乃至10s的有效推行。 5S管理的起源 5S管理起源于日本，1955年，日本的5S的宣傳口號為&

拓智企管將企業3s管理整理成系統的文本，結合企業的實際案例，為大家分享為什么要開展3s(5s中的前3s)，如何開展3s。 一、為什么要開展3S 我們是否總在抱怨? 我

創意工夫源自豐田，是一線普通員工在本職工作中進行的小改善活動，從現有的流程、方法中發現問題，用新的方法或設計解決問題，并用獨創性的想法、步驟使工作比原有方式做得更好

您的企業員工發過改善工資嗎?是否還是僅發放普通的日作業工資呢?您遇到過一名員工在一個月內完成40多件工作創意改善提案并獲得千余元改善工資的事例嗎?您是否還在深深

目前很多企業都推行3S，在實現3S自主管理的道路上也遇到過很多難題以下幾點3S推進技巧，希望能和大家分享： 一、 對“人”的培訓引導 無論管理者還是員工

我們新區車間成立于2010年的5月底。成立之初，員工少、生產、生活設施均不齊全。經過二年多的努力，截至今年6月，各條生產線運轉所需基本配齊，員工隊伍己發展到260余人。一年

TBP由“八大具體步驟”和“十大基本意識”組成，如上圖所示。“豐田十大意識”是問題解決法的靈魂和內在動力，在實施問題解決過程中，每一個

2005年1月，豐田公司通過解決問題概括了豐田模式在實際經營中的“豐田工作方法”(Toyota Business Practices,TBP),希望所有員工都能掌握“豐田工作方法

引入管理咨詢不是企業老板一個人的事情，也并不意味著引進了管理咨詢企業現狀就能迅速得到改變。企業的提升除了管理咨詢師的指導之外，更重要的是企業全體員工的積極參與，努

方針管理的特點 方針管理是為了實現公司年度經營目標，結合組織結構，展開必要的課題，有組織的展開活動的計劃、實施、核查、總結評價的年度管理循環。 方針管理承接

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如果你能夠重視審視組織流程，就可以觀察到原材料、發票開立、服務支援、研發部門推出的原型組件等如何被轉化成顧客需要的東西，也就能繪制出你的業務流程。但是，如果再深入檢視

豐田大野耐一先生曾拿粉筆在地上畫了個圈讓經理們站在其中以訓練他們識別某個工作區域所存在問題的方式廣為人知，今天，作業觀察依然是識別浪費非常有效的方法，現場的管理人員通

過去十年，我們緊緊抓住了中國宏觀經濟高速增長以及在市場經濟快速發展過程中行業整合帶來的機遇，利用收購兼并的擴張手段，使公司快速發展起來。這種來自整體經濟環境和行業整合

　　在豐田，上至高層領導，下至一線員工，所有人像“中毒上癮”一般運用科學的方法尋找問題、解決問題、持續改善，一旦沒有問題就會深感不安。這種每個人身上的“

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“五個為什么”，它是一種根本系統解決問題的辦法。豐田生產方式的創始人大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機的真正原因：有一

在豐田公司，有許多關于“大野圓圈”的知名故事，前任北美地區豐田汽車制造公司總裁箕浦照幸曾直接向大野耐一先生(豐田生產方式的創始人)學習豐田生產方式，他最早接受

妻：天天看你在公司推進辦公3S，家里廚房這么亂你也不想想辦法!我：很簡單，3S工作第一步是整理：將廚房所有物品區分有用品和無用品，對無用品要立即拿走，對于有用品需要根據使用頻次放

自從公司開始推行精益生產，我就被精益的工具方法迷住了。有一天我看著家里略顯雜亂的各種物件，突然靈光一閃：將精益應用到家里行不行啊?說干就干。首先定置家里各種小東西。比

工作的標準化是豐田模式下流程的基礎之一，豐田公司所有人員都知道且實行標準化作業。今井正明(日本改善思想之父)在其探討持續改善的經典著作《改善》一書中指出：“任何

　　前期文章向大家介紹過“工作=作業+改善”的理念，精益管理的核心為全員持續參與改善，改善無大小，真正能釋放人的潛能的正是改善的動力，即使最普通的作業同樣也能巧

　　自公司導入TPS以來，各部門都在熱火朝天地進行各項改善活動。其中由于3S被公認為推行TPS的基礎，而且改善成果顯而易見，于是往往充當改善活動“先行軍”的角色。經

　　豐田汽車董事林南八老先生多年前來津訪問豐田在華企業，“三現”(現場、現物、現實)巡檢中發現生產線上一位員工的勞動作業節拍比標準慢了半拍。林南八看到

　　在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔責任、盡最大的努力構建相互信任的關系。”

　　豐田汽車的生產線上，有一根特別的拉繩，被稱為“安東(andon)”繩。任何一名員工只要發現異常，就可以拉動繩索，停止生產，以防止次品流入下一道工序。公司相信每位員

　　什么是3S?即5S中的前三S：整理、整頓、清掃。只有做到了前3S，才能保證5s、6s、7s乃至10s的有效推行。　　5S管理的起源　　5S管理起源于日本，1955年，日本的5S的宣傳口號為&

　　拓智企管將企業3s管理整理成系統的文本，結合企業的實際案例，為大家分享為什么要開展3s(5s中的前3s)，如何開展3s。　　一、為什么要開展3S 　　我們是否總在抱怨? 　　我

　　創意工夫源自豐田，是一線普通員工在本職工作中進行的小改善活動，從現有的流程、方法中發現問題，用新的方法或設計解決問題，并用獨創性的想法、步驟使工作比原有方式做得更好

　　您的企業員工發過改善工資嗎?是否還是僅發放普通的日作業工資呢?您遇到過一名員工在一個月內完成40多件工作創意改善提案并獲得千余元改善工資的事例嗎?您是否還在深深

　　目前很多企業都推行3S，在實現3S自主管理的道路上也遇到過很多難題以下幾點3S推進技巧，希望能和大家分享：　　一、對“人”的培訓引導　　無論管理者還是員工

　　我們新區車間成立于2010年的5月底。成立之初，員工少、生產、生活設施均不齊全。經過二年多的努力，截至今年6月，各條生產線運轉所需基本配齊，員工隊伍己發展到260余人。一年

　　TBP由“八大具體步驟”和“十大基本意識”組成，如上圖所示。“豐田十大意識”是問題解決法的靈魂和內在動力，在實施問題解決過程中，每一個

　　2005年1月，豐田公司通過解決問題概括了豐田模式在實際經營中的“豐田工作方法”(Toyota Business Practices,TBP),希望所有員工都能掌握“豐田工作方法

　　引入管理咨詢不是企業老板一個人的事情，也并不意味著引進了管理咨詢企業現狀就能迅速得到改變。企業的提升除了管理咨詢師的指導之外，更重要的是企業全體員工的積極參與，努

　　方針管理的特點　　方針管理是為了實現公司年度經營目標，結合組織結構，展開必要的課題，有組織的展開活動的計劃、實施、核查、總結評價的年度管理循環。　　方針管理承接